jueves, 9 de octubre de 2008

Modelos y teorías del cambio planificado




El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de una organización. El desarrollo de modelos del cambio planificado facilitó el desarrollo del D.O. Los modelos y las teorías representan, en palabras o en imágenes, las características importantes de algunos fenómenos, describen esas características como variables, y especifican las relaciones entre las variables.
Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio, que han tenido una gran influencia desde 1940. La primera idea afirma que lo qué está ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas.
El status Quo es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas. Por ejemplo, se puede pensar en el nivel de producción de una planta de fabricación como un punto de equilibrio resultante en un campo de fuerzas, en donde algunas fuerzas empujan hacia niveles más elevados de producción y algunas fuerzas empujan hacía niveles más bajos de producción. El nivel  de producción tiende a permanecer bastante constante porque el cambio de fuerzas se mantiene bastante constante. De la misma manera se puede pensar en el nivel de equilibrio resultante. A pesar  de que el clima organizacional en ocasiones puede mejorar o empeorar un poco, por lo general oscila alrededor de algún punto de equilibrio que es el resultante en un campo de fuerzas en donde algunas de ellas empujan más hacia un clima mejor y otras empujan hacia un clima deteriorado.
Con otra técnica llamada análisis del campo de fuerzas, es posible identificar las principales fuerzas que constituyen el campo y después desarrollar planes de acción para mover el punto de equilibrio en una dirección o en otra. Este concepto de que el status quo es el resultado de un campo de fuerzas es muy poderoso para pensar en la dinámica de las situaciones de cambio.
La segunda idea de Lewin era un modelo del proceso de cambio mismo. Sugirió que el cambio es un proceso de tres etapas:
1.       Descongelar
2.       Moverla
3.       Recongelar
El modelo de tres etapas de Lewin es un poderoso instrumento cognoscitivo para comprender las situaciones de Cambio. Edgar Schein tomó esta excelente idea y la mejoró, especificando los mecanismos psicológicos involucrados en el cambio.
Etapa 1 Descongelar; crear la motivación y una disposición favorable para el cambio mediante
a.       La desconfirmación o falta de confirmación
b.      La creación de culpa o ansiedad
c.       La provisión de una seguridad psicológica
Etapa 2 Cambio mediante la restructuración cognoscitiva: ayuda al cliente a ver las cosas, sentir  las cosas y reaccionar a las cosas en una forma diferente, basándose en un nuevo punto de vista.
a.       La identificación con un nuevo modelo del rol, del mentor, etc.
b.      Una exploración del ambiente para encontrar nueva información pertinente.
Etapa 3 Volver a congelar: ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de vista
a.       La personalidad total y el concepto del yo
b.      Las relaciones significativas.

lunes, 6 de octubre de 2008

Cronología de los acontecimientos en el pensamiento administrativo y de la organización.

1911.- The principles of Scientific Management, de Federck Wilslow Taylor, inició el movimiento de la administración científica con su énfasis en los estudios de tiempos y movimientos y dividió los trabajos en tareas pequeñas y repetitivas, en un intento de encontrar “la única forma mejor” de desempeñar cada trabajo. Se diseñaron sistemas de pago por pieza-cantidad para incrementar la motivación e impedir que los empleados “fingieran trabajar” o fueran negligentes. Los métodos de Taylor muy pronto se difundieron en Estados Unidos y en todo el mundo como la forma de organizar el trabajo.

1922.- Max Weber, el gran sociólogo alemán, introdujo el concepto de “burocracia” como la forma mejor y más eficiente de organizar a las personas. Una enérgica jerarquía de autoridad, una amplia división del trabajo, reglas impersonales y procedimientos rígidos crearían una maquinaria muy bien engrasada, llamada organización.
La administración científica como la mejor forma de organizar el trabajo, y la burocracia como la mejor forma de organizar a las personas, fueron los paradigmas prevalecientes para las organizaciones a principios de la década de 1900.

1926.- Mary Parker Follet, teórica de la administración y astuta observadora de las relaciones entre la clase trabajadora y la gerencia, escribió un artículo sobre “la forma de dar órdenes”, aconsejando un liderazgo de participación y la resolución conjunta de problemas por la clase trabajadora y la gerencia.

1927 a 1932. Los famos estudios de Hawthorne se llevaron a cabo en la planta de Hawthorne de la Western Electric Company. Los informes de esos estudios que realizo Elton Mayo en 1933 y 1945, de Roethlisberg y Dickson en 1939, y de Homans en 1950, afectaron de manera profunda e irreversible las creencias de las personas acerca de la conducta organizacional. Las investigaciones demostraron la primacía de los factores sociales sobre la productividad y el clima organizacional. Las personas llegaban al trabajo como personas completas; sus sentimientos y actitudes acerca del trabajo, el ambiente de trabajo y el supervisor, determinaban su desempeño. Las normas tenían efectos más poderosos sobre la productividad que los incentivos económicos. Las personas no eran piezas, las organizaciones no eran máquinas.

1938.- The functions of the Executive, de Chester I. Barnard, presentó los descubrimientos de su experiencia como presidente de la New Jersey Bell Telephone Company, Barnard consideraba a las organizaciones como sistemas sociales que deben ser efectivos y eficientes. Su teoría de la aceptación de la autoridad proponía que ésta se deriva de la buena voluntad de los subordinados para acatar las instrucciones, más que de la posición de poder.

1940.- La dinámica de grupos de la década de 1940, fue iniciada por Kurt Lewin y sus alumnos. Algunos de los primeros experimentos se llevaron a cabo al final de la década de 1930.
Décadas de 1940 a 1960-. Los estudios Hawthorne engendraron el movimiento de relaciones humanas que estuvo en pleno florecimiento desde la década de 1930 a 1960.

1946 y 1947.- Estos años presenciaron los inicios del movimiento del entrenamiento de laboratorio, un precursor del D.O.

1950.- Ludwing Von Bertalanffy introdujo los conceptos de la teoría de sistemas generales y mostró su aplicación en la física y la biología. A ello siguió su artículo sobre la teoría general de sistemas generales, en el año 1956.

1954.- Motivation and personality, de Abraham Maslow, presentó una nueva perspectiva de la motivación humana. Maslow, sugería que la motivación humana está colocada en una jerarquía de necesidades, desde las necesidades de un nivel inferior, como las necesidades fisiológicas, des de las necesidades de un nivel superior, como la propia estimulación y la autorrealización. La teoría postulaba que cuando se satisfacen las necesidades de nivel inferior, las de nivel superior se vuelven dominantes.

1960.- Douglas McGregor, escribió The Human Side Of Enterprise, en el cual describió sus famosas hipótesis de la Teoría X y la Teoría Y. Aquellos que están de acuerdo con la Teoría X asumen que las personas son perezosas, que carecen de ambición, que les desagrada la responsabilidad y que son egoístas, indiferentes a las necesidades de la organización, que necesitan que los guíen. Quienes están de acuerdo con la Teoría Y asumen que las personas tienen el potencial de desarrollo, de asumir responsabilidad y de perseguir las metas de la organización si se les brinda la oportunidad y el ambiente social para hacerlo.

Valores, hipótesis y creencias del desarrollo organizacional

Una serie de valores, hipótesis y creencias constituyen una parte integral del desarrollo organizacional, modelando las metas y los métodos del campo y distinguiendo al desarrollo organizacional de otras estrategias de mejoramiento. La mayor parte de las creencias se formuló desde comienzos en el desarrollo de este campo y continúa evolucionando a medida que evoluciona el campo mismo.
Una creencia es un proposición acerca de cómo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera; es un hecho cognoscitivo para la persona.
Los valores también son creencias, y se definen como “Creencias acerca de lo que es algo deseable o algo “bueno” y de lo que es algo indeseable o algo “malo”.
Las hipótesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentado y muy rara vez se examinan o se ponen en duda.
Los valores y hipótesis del desarrollo organizacional se desarrollaron de la investigación y la teoría de los científicos de la conducta y de las experiencias y observaciones de los gerentes practicantes. Los valores del desarrollo organizacional tienden a ser humanistas, optimistas y democráticos. Los valores humanistas proclaman la importancia del individuo. Respetan a la persona total, tratan a las personas con respeto y dignidad, asume que todas las poseen una valía intrínseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo.
Los valores humanistas postulan que las personas son básicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razón y la buena voluntad son instrumentos para progresar.
Los valores democráticos aseveran la santidad del individuo, el derecho de las personas a estar libres del abuso arbitrario del poder, un trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado.
La evidencia de la validez de estos valores y de las hipótesis que los apoyan provino de muchas fuentes: los estudios de Hawthorne, el movimiento de relaciones humanas, el movimiento del entrenamiento de laboratorio, el conflicto entre el fascismo y la democracia en las Segunda Guerra mundial, la creciente conciencia de las disfunciones de las burocracias, la investigación sobre los efectos de diferentes estilos de liderazgo, la mayor compresión de la motivación individual y de la dinámica de grupos, etc.
Los valores y las hipótesis no surgen totalmente maduros de los individuos o de las sociedades; se forman de las creencias colectivas de una era el zeitgist, o espíritu de la época. Los principales ingredientes del zeitgist que influyeron en los valores y las hipótesis del desarrollo organizacional fueron:

domingo, 28 de septiembre de 2008

El modelo de investigación acción

La investigación acción es en esencia una mezcla de tres ingredientes: la naturaleza altamente participativa del DO, el papel de colaborador y coaprendiz de consultor, y el proceso iterativo del diagnostico y la acción. El modelo de investigación-acción, según se aplica en el DO, consta de:
1. Un diagnostico preliminar.
2. Recopilación de datos del grupo del cliente.
3. Retroalimentación de datos al grupo cliente.
4. Exploración de los datos por el grupo cliente.
5. Planificación de la acción por el grupo cliente.
6. Una acción emprendida por el grupo cliente. (con un practicante del DO que actúa como facilitador a todo lo largo del proceso.
La amplia participación de los miembros del grupo cliente asegura una mejor información, una mejor toma de decisiones y un creciente compromiso con los programas de acción. El modelo de investigación acción produce resultados superiores cuando se movilizan las ideas y as energías de muchas personas. La investigación acción produce el cambio y a la vez un nuevo conocimiento. El cambio ocurre basándose en las acciones emprendidas. El nuevo conocimiento es resultado de examinar los resultados de la acción. El grupo cliente aprende que es lo que funciona y qué es lo que no funciona.

El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva de

Un proceso es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general. El DO es un proceso en este sentido. El desarrollo organizacional es un camino, no un punto de destino; es una serie de acontecimiento que se despliegan y evolucionan, no en un procedimiento mecánico de paso a paso. Cada organización tiene problemas y oportunidades únicos, lo que significa que cada programa de DO es único en sí. No obstante, todos los programas de DO son flujos identificables de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia las metas del mejoramiento de la organización y el desarrollo individual.
Los principales acontecimientos en el proceso son: Percibir lo que anda mal y lo que se debe corregir, planificar y emprender acciones, hacer ajustes según sea necesario, y repetir la secuencia. Por consiguiente, el DO es un proceso iterativo de diagnosticar, emprender acciones, diagnosticar y emprender una acción. Todos los programas de mejoramiento de la organización son en realidad complejos procesos de metas → acciones → redefinición de metas → nuevas acciones.
Un poderoso descubrimiento en la práctica del desarrollo organizacional es que algunos aspectos de la organización son más importantes que otros como fuentes de la efectividad y de la ineficacia de la organización. Específicamente, se ha encontrado que la cultura, los procesos y las estructuras de la organización son puntos de ventaja decisiva para intervenir en el sistema con el fin de causar mejoras significativas.
La cultura de la organización influye poderosamente en la conducta individual y de grupo. La cultura se define como los valores, hipótesis y creencias que tienen en común los miembros de la organización y que moldean la forma en que perciben, piensan y actúan. Toda organización tiene una cultura. Esa cultura se debe alterar si se quiere que ocurra un cambio permanente. Warren Burke considera al cambio de la cultura como el sello del DO “…el desarrollo organizacional es un proceso de cambio fundamental en la cultura de una organización”. Las normas, los valores y las hipótesis acerca de cómo funciona el mundo en la cultura de la organización determinan de una manera significativa la conducta y la efectividad en las organizaciones. Por consiguiente, las intervenciones del DO que tiene el poder de cambiar la cultura, pueden ejercer una enorme influencia en el desempeño de los individuos y de las organizaciones. Ser capaz de diagnosticar, comprender y cambiar la cultura de la organización es algo cada vez más importante en el desarrollo organizacional.
Los procesos organizacionales son también puntos de ventaja clave para lograr mejoramientos de la organización, los métodos para llegar a los resultados. Los procesos organizacionales más importantes son: la comunicación, la resolución de problemas y la toma de decisiones, la asignación de recursos, resolución de conflictos, la distribución de recompensas, las prácticas de recursos humanos, la administración estratégica, la forma en que se ejerce la autoridad, y la autorenovación o el aprendizaje continuo. Cómo se hacen las cosas en una organización (los procesos organizacionales), es tan importante como lo que se hace.
La importancia de los procesos se descubrió durante la investigación sobre la dinámica de grupo y el entrenamiento en laboratorios se sensibilización. Los investigadores encontraron que es útil distinguir entre tarea y proceso. La tarea era aquello en lo que trabajaba el grupo; el proceso era cómo trabajaba el grupo en la tarea. A menudo, la mejor forma de mejorar la efectividad de un grupo era prestar atención a los procesos y mejorarlos. Cuando los practicantes del DO empezaron a estudiar las organizaciones, descubrieron que los procesos eran tan decisivos para la efectividad de la organización como para el grupo.
Peter Vaill, cree que la genialidad del DO radica en su enfoque en los procesos organizacionales. Considera al DO como “un proceso para mejorar los procesos de la organización”. Un tema central en le desarrollo organizacional es mejorar la efectividad de las organizaciones al mejorar los procesos de la organización.
La estructura de la organización se refiere al diseño general de la misma es decir, al “diagrama de cableado” de la forma en la cual se unen las partes para producir el todo. La estructura se refiere también a la forma en la cual están diseñadas las tareas de trabajo individuales y la forma en que esas tareas se unen y se agrupan. Una serie de intervenciones del DO, conocida como intervenciones tecnoestructurales, ayuda a los líderes a examinar la tecnología y la estructura de la organización hacia la meta de hacer que funcionen mejor. Se ha encontrado son deficientes las formas tradicionales de estructurar el trabajo y las organizaciones; hay demasiado desperdicio, ineficacia, inflexibilidad y costos elevados asociados con ellas. Además, algunas estructuras promueven la responsabilidad, la innovación y la iniciativa, mientras que otras prácticas prohíben tales conductas. La corrección de la estructura produce considerables mejoras inmediatamente en el desempeño. Hoy en día, ésta es una de las áreas más activas de la experimentación en el campo del DO

Teoría general de los sistemas
Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el ambiente. Los esfuerzos del DO están dirigidos hacia el mejoramiento de la organización total, o de grandes partes de ella. El sistema es el objetivo para el cambio, no los individuos, aunque los individuos son los instrumentos del cambio.
Shafritz y Ott describen la perspectiva de los sistemas que como siguen: “La escuela de sistemas considera a la organización como una serie compleja de elementos entrelazados e interconectados en forma dinámica, incluyendo sus entradas, procesos, salidas circuitos y retroalimentación y el ambiente en el cual opera. Un cambio en cualquier elemento del sistema inevitablemente causa un cambio en sus otros elementos“. Una perspectiva delos sistema guía a los líderes y los practicantes del DO para que estén consientes de las interdependencias, las correlaciones, las causas múltiples y los efectos múltiples. Si esto hace que el cambio organizacional parezca complica, lo es. Pero el paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para comprender la complejidad y emprender la acción en escenarios complejos.
Una meta de rango superior de los programas de DO es perfeccionar el sistema, asegurándose que los componentes del sistema sean armoniosos y congruentes. Cuando la estructura, la estrategia, la cultura y los procesos de la organización no están alineados, el desempeño sufre. Una perspectiva de los sistemas sugiere que el cambio de un elemento del sistema, digamos la estrategia requerirá cambios en otros elementos como la estructura, los procesos y la cultura.
Las diferentes intervenciones del DO se enfocan en la alineación del individuo y de la organización, en la alineación de los componentes de la organización, y en la alineación de la organización con las exigencias del ambiente.
Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, sistemas en interacción con su entorno. Hoy en día, muchos de los problemas de las organizaciones provienen de los rápidos cambios en las exigencias del ambiente, de las amenazas y de las oportunidades. A medida que cambia el entorno, la organización se debe adaptar; eso cada vez resultara más difícil de hacer, a medida que el ritmo del cambio es más rápido y aumenta el número de grupos con intereses en la organización. Los grupos de interés en la organización son grupos que resultan afectados por las actividades de la organización, como los sindicatos laborales, los reguladores gubernamentales, los especialistas en el ambiente y los inversionistas.

El desarrollo organizacional es un método característico de consultoría

Una diferencia fundamental entre el desarrollo organizacional y otros programas de mejoramiento de las organizaciones es el papel del consultor de DO y su relación con los clientes. Los consultores de DO establecen una relación de colaboración de relativa igualdad con los miembros de la organización, a medida que juntos identifican los problemas y las oportunidades y emprenden una acción. El papel de los consultores de DO es por lo común estructurar las actividades para ayudar a la organización a resolver sus propios problemas y aprender a hacerlo mejor. Los consultores en DO son coaprendices, así como colaboradores, a medida que ayudan a los miembros de la organización a encontrar formas efectivas de trabajar los problemas; sirven como facilitadores y asistentes, no como consejeros expertos.
Los practicantes del desarrollo organizacional enseñan a los clientes la forma de resolver sus propios problemas. La meta de dejar a los miembros de la organización mejor preparados para resolver sus propios problemas es un aspecto característico del desarrollo organización. En la literatura se llama “autorenovación”, “aprender la forma de aprender”, o “aprendizaje organizacional”, pero se refiere a enseñar a los clientes las habilidades y el conocimiento claves requeridos para su autosuperación. Este método de consultoría fomenta la competencia, el crecimiento, el aprendizaje y la delegación de la autoridad a todo lo largo del sistema del cliente. Estos objetivos y métodos característicos de los consultores de desarrollo organizacional son muy poderosos para originar un cambio positivo y permanente en las organizaciones.

De la provisión de elementos administrativos

De la provisión de elementos administrativos.
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
Este principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc., no lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la administración exige para la eficiente realización de un trabajo.
Así es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto aunque no lo conozca con precisión.; que puede alcanzar grados de eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemático; que debe obedecer fielmente órdenes imprecisas o inadecuadas; que un jefe podrá hacer frente a las responsabilidades, sin la delegación conveniente y eficaz de la autoridad que requiere; que un alto ejecutivo podrá permanecer adicto a la empresa, aunque no vea ninguna posibilidad de progreso en la misma, etc.

De la importancia de la introducción adecuada.
El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene especialísima importancia, y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha señalado que un “fábrica” puede considerarse como un “máquina gigantesca”, cuya eficiencia dependerá de la articulación de las diversas partes, con mayor razón podrá decirse que en una empresa debe considerarse como una articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el último mozo.
Es evidente que el momento en que esas partes se van a articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia básica. Si tratándose de una máquina, jamás al recibirla se pone a trabajar sin más, sino que se la ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc., hasta que se está seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razón esto debe hacerse tratándose de un hombre, que no es máquina sino persona.
Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador, se le mande con sólo un cédula a su puesto trabajo, donde su jefe se limitará a enseñarle su sitio de labores, darle una explicación de unos cuantos segundos sobre su puesto, y dejar a que él, por si mismo, trate de adaptarse, y sólo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que reciba, etc.
La introducción, es quizá una de las técnicas más sencillas, y de las que m´s grandes rendimientos puede dar.

Principios de la integración de personas.

De la adecuación de hombres y funciones.
“Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. En otros términos: debe procurarse adaptar los hombres a las funciones, y no las funciones a los hombres”.
Es claro que quien carezca de los requerimientos mínimos físicos, intelectuales, morales o sociales para desempeñar un puesto o función, por sencillos que parezcan, lo realizara mal. Es ya un axioma el que expresa “el hombre adecuado para el puesto adecuado”.
Pero a menudo, sobre todo en las pequeñas empresas, se piensa en que las funciones deben adaptarse a los hombres. Ordinariamente hay más ilusión en esto, porque lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomienden dos o tres funciones como lo señalamos en la organización.
Puede ocurrir, además, que en los altos niveles administrativos y directivos, sí exista cierta adaptación de la función al hombre. Por ejemplo, un gerente tiene ante sí una casi infinita gama de posibilidades, y dependerá de su personal capacidad, iniciativa, etc., el hacer su puesto más importante, ya que, en cierto modo, la empresa será todo ella como sea su jefe supremo.
Pero en términos generales, y sobre todo tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que lo racional es adaptar el hombre a las funciones, y no viceversa, como lo racional es adaptar un llave a una cerradura, y no al contrario, ya que el puesto representa las condiciones teóricamente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que “debe ser”. Por eso Drucker ha dicho que la adaptación del hombre al puesto es “el problema básico de la industria moderna”.
Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente superiores a las que el puesto demanda, pues también en este supuesto se violaría el principio, ya que quien lo ocupara, carecería de interés para desempeñar dicho puesto.

El Concepto de integración

“Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
La planeación nos ha dicho “que” debe hacerse y “cuando”; La organización nos ha señalado quiénes, donde y cómo deben realizarlo.
Falta todavía obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros teóricos formados por la planeación y la organización: esto lo hace la integración. Puesto que en las clases de producción, ventas, seguridad industrial, finanzas, etcétera, se estudiara la integración de cosas, aquí nos referiremos especialmente a la integración de personas, y sobre todo, al aspecto específicamente administrativo.
Su importancia.
a) Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la “teoría” formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y planeada.
b) Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; entre lo teórico y lo práctico.
c) Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social (conseguir personal maquinaria, dinero etc.) es una función permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo, por lo tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones etc., como para sustituir a los hombres que han salido por diversas razones, etc., a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

Elemento de la dinámica administrativa

d) Integración. Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos medios que la mecánica administrativa señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor desarrollo.
Aunque la integración comprende cosas y personas, lógicamente es más importante la de las personas, y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de mando, única que contemplan Koontz y O’Donnell bajo el titulo “Staffing”.
De acuerdo con la definición, la integración de las personas abarca:
1. Selección: Técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.
2. Introducción: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y más rápidamente que sea posible al organismo social.
3. Desarrollo: Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar, mejorar. Esto es lo que estudia esta etapa.
Debe analizarse también en esta etapa, la integración administrativa de las cosas.

e) Dirección. Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.
Comprende por lo tanto, las siguientes etapas:
1. Mando o autoridad: es el principio del que deriva toda administración y, por lo mismo, su elemento principal, que es la dirección. Se estudia cómo delegarla y cómo ejercerla.
2. Comunicación: Es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de éste, hacia cada órgano y célula, las órdenes de acción necesarias, debidamente coordinadas.
3. Supervisión: La función última de la administración, es el ver si las cosas se están haciendo tal y como se habían planeado y mandado.

f) Control: Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Comprende por lo mismo tres etapas:
1. Establecimiento de normas: Porque sin ellas es imposible hacer la comparación, base de todo control.
2. Operación de los controles: Ésta suele ser una función propia de los técnicos especialistas en cada uno de ellos.
3. Interpretación de resultados: Ésta es una función administrativa, que vuelve a constituir un medio de planeación.
Aunque existe una estrecha relación entre los seis elementos, sobre todo entre los que tocan ésta ser más claros entre:
Previsión y Planeación: Están más ligados con lo que ha de hacerse”.
Organización e integración: Se refieren más al “cómo va a hacerse”.
Dirección y control: Se dirigen a “ver que se haga y como se hizo”.

Elementos de la mecánica administrativa

a) Previsión.
Consiste en la determinación, técnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, y al investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrase, hasta determinar los diversos cursos de acción posibles. También podemos definir la previsión como: “El hecho de determinar el riesgo basándose en las condiciones de vulnerabilidad y posibles amenazas”
La previsión comprende, por lo menos, tres etapas.
1. Objetivos: a esta etapa corresponde fijar los fines.
2. Investigaciones: se refiere al descubrimiento y análisis de los medios con que puede contarse.
3. Cursos alternativos: trata de la adaptación genérica de los medios encontrados, a los fines propuestos, para ver cuántas posibilidades de acción distintas existen.

b) Planeación. Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades, etcétera, necesarias para su realización.
Comprende tres etapas:
1. Políticas: principios para orientar la acción.
2. Procedimientos: secuencia de operaciones o métodos.
3. Programas: fijación de tiempos requeridos.
Comprende también “presupuestos”, que son programas en que se precisan unidades, costos, etcétera, y diversos tipos de “pronósticos”.
c) Organización. Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.
En la misma definición se ve claramente las tres etapas:
1. Jerarquías: fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel.
“El concepto de jerarquía también es ampliamente aplicado a la gestión de las organizaciones para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no gestores”.
“Forma de organización dentro de una institución de acuerdo a la importancia o autoridad de los cargos designados”.
2. Funciones: la determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general.
3. Obligaciones: lasque tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona.

Elementos de la Administración

Unidad y división del proceso administrativo
Todo proceso administrativo, forma un continuo inseparable en que cada parte, cada acto, cada etapa tiene que estar indisolublemente unido con los demás, y que además se dan simultáneamente.
Seccionar el proceso administrativo, por lo tanto, es una práctica imposible, y irreal. En todo momento de la vida de una empresa, se dan, completándose, influyéndose mutuamente, e integrándose, los diversos aspectos de la administración.
Beneficios de una división conceptual.
No obstante, desde un punto de vista meramente conceptual, metodológico y con el fin de estudiar, comprender y aplicar mejor la administración, es conveniente y lógico separar aquellos elementos que en un circunstancia dada puedan predominar, por que de esa manera se pueden fijar mejor sus reglas, técnicas, etc.

Diversos criterios de división

A. División tripartita. La American Management Association, considera que en la administración existen dos elementos.
Planeación
Control
Pero al dividir este último en 2 Organización y Supervisión, en realidad propone una división tripartita 1) Planeación, 2) Organización y Supervisión.

B. División de 4 elementos. Una de las formas más extendidas de agrupar elementos, es quizás la que considera en ella 4 elementos
1) Planeación
2) Organización
3) Ejecución
4) Control
Una variante de esta clasificación es la de llamar al tercer elemento, en vez de ejecución dirección, considerando que la ejecución, por parte de quien administra consiste en dirigir.
Tiene la ventaja de ser sencilla, de estar muy difundida o generalizada, y de distinguir bien las etapas de la mecánica Planeación y organización, y as de la dinámica Dirección o Ejecución y Control.
Tiene también dos limitantes: la Primera radica en que no distingue entre “Previsión” y Planeación; esto es “lo que puede hacerse” y “lo que va hacerse de hecho”.
La segunda limitación es que confunde en el término dirección o ejecución, lo que corresponde a cómo se debe integrar un organismo social, una empresa, y lo que se refiere a cómo dirigirlo, mandarlo o conducirlo.

C. División de Koontz en cinco elementos. El magnifico libro de Koontz y o’Donell “ Principios de administración pone un división en los siguientes elementos
1) Planeación
2) Organización
3) Integración
4) Dirección
5) Control

D. División de seis elementos. Urwick, sigue la división de Fayol, descomponiendo tan solo la previsión, primer elemento propuesto por este autor, en dos repetidos antes: Previsión y Planeación.
1) Previsión responde a la pregunta ¿qué puede hacerse?
2) Planeación responde a la pregunta ¿Qué se va hacer?
3) Organización responde a la pregunta ¿Cómo se va a hacer?
Estos tres elementos se refieren a la fase que Urwick llama mecánica.
4) Integración responde a la pregunta ¿con qué se va hacer?
5) Dirección se refiere al problema: ver que se haga
6) Control Investiga en concreto ¿comó se ha realizado?
Estos tres elementos se encuentran dentro de la fase dinámica de la administración.

Henry Fayol

Hery Fayol
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lunes, 15 de septiembre de 2008

Unidades de organización

Se forman como ya lo explicamos, agrupando las funciones en cada línea básica, de acuerdo con tres criterios prácticos principales:
a) El trabajo que se debe hacer
b) Las personas concretas de que se puede disponer; y
c) Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.
La división en el primer nivel suele ser de naturaleza funcional; en los siguientes suele hacerse de ordinario bajo otros criterios. Los cuales son:
a) Por producto. Dividir una fábrica en secciones de muebles de acero, refrigeradores, estufa, etc.
b) Por territorio. Como cuando se divide a los vendedores en zona norte, zona central, zona sur, etc.
c) Por comprador. Cuando una tienda se ponen departamentos de artículos para señoras, caballeros, niños etc.
d) Por proceso. Como la división de una planta en secciones de almacenes, troqueles, pintura, armado, empaque, etc.
e) Por número, así en un salón de telares, pueden colocarse, por ejemplo, 20 tejedores bajo cada supervisor.
Es muy frecuente que se sigan criterios de división diversos en la misma línea, según los distintos niveles. Así puede ocurrir que en un nivel se haga división por productos; en el siguiente por territorios; en el tercero por proceso, etc.
Con base en estos criterios de división de funciones y actividades, se forman las unidades de organización dentro de cada línea de mando y responsabilidad.
Aun cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas, quizá la más general es la que considera estos grupos del siguiente modo:
1. División, en el primer nivel jerárquico.
2. Departamento, en el segundo.
3. Sección, en el tercero.
4. Grupo y subgrupo, el cuarto.
5. Unidad y subunidades, en el quinto.
El orden, y aun las denominaciones, cambian de empresa a empresa. La más usual es la denominación de departamentos, que se dividen en secciones.

La funcionalización: Reglas y técnicas

Reglas sobre la división de funciones
La división en el primer nivel jerárquico, es casi funcional.
Para hacer esta división del modo más adecuado, se debe partir de la consideración de los objetivos y planes aprobados.
La división de la actividad general para fijar funciones primarias, y la subdivisión de éstas en otras de menor amplitud, debe realizarse del modo más lógico, y en forma que más favorezca la eficiencia.
Existen innumerables reglas para realizar esta división de funciones; puede decirse que cada autor adopta sus reglas particulares.
Estas reglas quizá son las más prácticas para conseguir la división de las funciones y de la departamentalización.
1. Regla. Teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenden realizar, debe hacerse, ante todo, una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerárquico.
2. Reglas. Deben definirse en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una de las funciones listadas. De ello podrá resultar:
a. Que se encuentren dos o más idénticas; en este caso, se eliminarán algunas de ellas, dejando sólo el título que se considere más oportuno;
b. Que se encuentren algunas superposiciones parciales: en ese caso, o bien se combinan dos funciones en una (investigación de mercados y ventas), o bien se hacen tres funciones distintas de dos de las listadas (relaciones humanas y relaciones públicas, podrían separarse en relaciones laborales, relaciones industriales y relaciones publicas).
Al terminar este paso, deben quedar aquellas funciones que deban existir y que, hasta donde sea posible, sean completamente distintas o irreductibles, sin tomar en cuenta a las personas concretas que podrían ocuparlas.
3. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idéntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerárquico dentro de cada departamento.
4. Regla. Se repite en forma idéntica esta operación, hasta alcanzar los últimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean analizar.
5. Regla. Cuando se tiene una división funcional teórica, se reúnen las funciones obtenidas en unidades concretas de organización, atendiendo al número, calidad, preparación, experiencia, etc., de las personas de que podemos disponer.
6. Regla. La forma de consignar esta departamentalización concreta suele ser doble:
(a) Unos autores aconsejan que se haga una carta de organización señalando a cada persona los diversos títulos que le correspondan por las distintas funciones que asume. “Jefe de venta, compra y publicidad”, “Contador y Jefe de Personal”.
(b) Otros autores aconsejan que se conserve la carta de organización estructurada con las funciones que deben existir, separándolas en los cuadros y niveles que les correspondan, cuidando tan sólo en cada cuadro, debajo del nombre de la función, el de la persona que se encargue de ella, aunque dicho nombre aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive en dos o más niveles.
Puede decirse que en toda empresa las funciones básicas son tres: Producción, Ventas y finanzas: de hecho en unas empresas industriales, las unidades de producción se ven más claramente, mientras que en una empresa comercial las ventas tendrás mayor amplitud o importancia, y en una institución bancaria las financieras o de control podrán ser las más claramente especificadas. A estas tres funciones, en la mayoría de las empresas modernas, se añade la función “personal”.

Nuevos puntos de vista producidos por la administración científica.

Las condiciones de oportunismo y abundancia marcaron el pensamiento en la administración de principios del siglo XIX y el ambiente administrativo en el cual se encontró Taylor; utilizando principios científicos, promovió nuevas actividades con gran contraste a las existentes en su época.
Por ejemplo, la administración científica propugnaba la conservación y el no desperdicio. La administración, poco a poco, se dio cuenta de que esta desperdiciando las instalaciones de producción y que una forma de ser más efectivo como administrador, era eliminar esos desperdicios de esfuerzos y de tiempo.
Por su propia naturaleza, la administración científica motivó un ambiente de investigación en todas las alternativas, de cualquier tipo de esfuerzo para determinar, científicamente, cuál sería el mejor camino para cada caso en particular.
En el trato de la fuerza de trabajo, administración científica llevó a una nueva época. Veía a la administración y la fuerza de trabajo, como un equipo que, trabajando juntos, podían superar los mejores esfuerzos individuales. Promovía y pedía una nueva imagen de cooperación.
Por último, bajo la influencia del individualismo y la práctica aceptada del cambio repentino, la administración había tenido que ser revolucionaria en sus decisiones, frecuentemente mal consideradas, desde un punto de vista integral. La administración científica, con su énfasis en la planeación, el uso de normas, investigación y esfuerzo cooperativo animó a la administración, a llegar a conclusiones después de investigar, a utilizar principios en cada situación en lugar de la intuición y de la improvisación.
Estos puntos de vista, en aquella época considerados radicales, son actualmente comunes y aceptados universalmente en la práctica; y esta aceptación es una indicación del efecto total de la administración científica.

Impacto de la administración científica

La administración científica contribuyó en la administración industrial. Tan pronto como se generalizaron las mejoras en el taller, se extendió a ventas, compras, contabilidad, administración y otras funciones de la empresa. Produjo una mayor eficiencia en la utilización de maquinaria, equipo, fuerza de trabajo, materiales, etc., impulsó el desarrollo de controle, flujos y planeación más exacta. Para el trabajador resultó en una mejor selección de puesto, mayores oportunidades de avances, salarios más altos, mejores condiciones de trabajo, horas apropiadas, y una ampliación del alcance de la iniciativa individual a través de mejores oportunidades de trabajo y aplicaciones de incentivos.
Para la administración, señaló el camino para una organización efectiva, un producto más confiable, una mejor fuerza de trabajo, un cliente mejor comprendido, una mejor imagen corporativa, etcétera.
Otro impacto que por largo tiempo fue olvidado y descuidado, fue la planeación sistemática, necesaria para cualquier mejora significativa. Durante años, muchos confundieron los mecanismos con el sistema, sin darse cuenta que aquéllos eran solo evidencias del aspecto planeado de su sistema.

Administración científica

En este periodo se hizo aparente un mayor distanciamiento entre la administración y la fuerza de trabajo, mientras el crecimiento de una clase administrativa en la industria se hizo notoria. Durante este periodo, la administración empieza a cambiar de una serie de actividades rutinarias para la solución de contingencias a corto plazo, a un enfoque general a largo plazo. Los conceptos de control, estaban generándose para remplazar la supervisión visual del patrón. Towne y Metcalfe desarrollaron y aplicaron, sistemas integrales en lugar de los sistemas de prueba y error comúnmente utilizados. Cada actividad, cada parte, cada problema, era estudiado determinando su relación con los demás componentes y con el todo.
Towne proponía que los administradores constituyeran asociaciones, publicarán revistas e intercambiaran sus logros y puntos de vista. Towne llamó a este nuevo pensamiento administrativo, administración de ciencia, de precisión.
En este proceso de evolución, emergió F. W. Taylor, que argumentaba el cambio a una visión más amplia y comprensiva, para concebir su trabajo como una integración de elementos de planeación, organización etcétera.
La tesis principal de Taylor era que, el máximo beneficio de la sociedad puede surgir sólo a través de la cooperación de la administración y los trabajadores, en la aplicación de métodos científicos a todos los esfuerzos comunes. Taylor creía que el método científico tenía que ser aplicado en la selección de trabajadores, de puestos, la creación de ambiente apropiado, etc., para determinar apropiadamente el trabajo de cada hombre.
El público se percató de la existencia de la administración científica. El interés y la discusión se mantuvieron extendiéndose entre los administradores, no sólo en Estados Unidos, sino también en Francia, Alemania, Rusia, Japón, Italia, Holanda y Suecia.

Comienzo de la administración científica

Durante la segunda mitad del siglo XIX, comenzó en América una nueva era de industrialización como resultado de la expansión de las industrias mecánicas y de la abolición de la esclavitud.
El autor J. L. Ceceña, nos dice:
La guerra civil (1861-1865) marca la fecha de la economía norteamericana, que de una estructura principalmente agropecuaria, se lanza hacia un desarrollo industrial y financiero. La guerra civil significa la quiebra del sistema esclavista de la gran explosión agrícola del sur y del triunfo capitalista industrial, basado en trabajo asalariado.
El vigor del desarrollo industrial de Norteamérica, a partir de la guerra civil fue de tal impacto que, cinco años después de terminar ésta, para 1870, se colocó en segundo lugar a nivel mundial, por el valor de su producción industrial, al aportar el 23% del total, siendo superado únicamente por el Reino Unido, al que correspondió el 32% de la manufactura mundial. Para fines del siglo XIX, Norteamérica desplaza al Reino Unido del primer lugar, y en 1913, su aportación fue del 36% de la producción mundial. El Reino Unido pasó al segundo lugar con el 14% del valor de la producción industrial del mundo.
Desde luego que no existía el capital como lo conocemos actualmente. La forma del capital no vino a perfilarse sino hasta 1862, cuando se introdujo la empresa de acciones comunes y responsabilidad limitada, que era una asociación de individuos con algunas de las características de la sociedad civil y de la sociedad anónima.
La introducción de compañías de acciones comunes en la economía, marcó la separación entre el capitalista y el empleado, además de la división entre el capital y la administración. Los propietarios eran accionistas y los empleados, en su mayoría, eran administradores.

viernes, 12 de septiembre de 2008

CAMBIO PLANIFICADO.

“Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a finales de la década de 1990 y del presente siglo. El desarrolla organizacional ayudad a los líderes a abordar en cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad, no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organización -de las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización –un nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional.
El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. En términos de su alcance puede afectar a muchos elementos de la organización, o sólo a unos cuantos. Puede rápido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio fundamental o de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de “primer orden”). Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los líderes y de los practicantes del DO.

El desarrollo organizacional trata del cambio en su totalidad. Los primeros esfuerzos del DO abordaron principalmente el cambio de primer orden –hacer ajustes moderados en la organización, en el personal y los procesos. Hoy en día las demandas sobre las organizaciones son tan grandes que en muchos casos se requiere un cambio de segundo orden. Las organizaciones se están reinventando; se está dando una nueva dirección a las tareas en el trabajo; las reglas del mercado se están redactando de nuevo; la naturaleza fundamental de las organizaciones está cambiando. A decir verdad, el nuevo estado de las cosas será muy diferente del antiguo estado de las mismas. Los practicantes del desarrollo organizacional están involucrando en una gran variedad de cambios de primero y segundo orden.

Nuevo rostro de la Administración

La organización

La Palabra organización del griego “órganon”, que significa instrumento.
Este implica necesariamente:
1. Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento.
2. Unidad funcional. Esas partes diversas, con todo, tienen un fin común.
3. Coordinación. Cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás; obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse.
Definición real
Terry define la organización diciendo: “es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas”
Sheldon la considera como: “el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos efectúan, con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten, los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles.
Peterson y Plowman dicen “es un método de distribución de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los grupos”
Litterer señala: “es una unidad social, dentro de la cual existe una relación estable (no necesariamente personal entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtención de una serie de objetivos o metas”.
Explicación
a) La organización se refiere “a estructura”; es quizá la parte más típica de los elementos que corresponden a la mecánica administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere siempre a “cómo deben ser las funciones, jerárquicas y actividades”.
c) Se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que “están por estructurarse”, más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.
d) La organización constituye el dato final del aspecto estático o de mecánica. Nos dice en concreto cómo y quién va hacer cada cosa y cómo la va hacer. Cuando la organización está terminada, sólo resta “actuar”, integrando, dirigiendo y controlando, todo lo cual pertenece ya a la dinámica.
Su importancia
1. La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado respecto a cómo debe ser una empresa.
2. Tiene también gran importancia por construir el punto de enlace entre los aspectos teóricos que Urwick llama de mecánica administrativa, y los aspectos prácticos, que el mismo autor conoce bajo el nombre de dinámica: “entre lo que debe ser, y lo que es”.
Los principios de la organización.
Principio de la especialización.
“Cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene, mayor eficiencia, precisión y destreza”.
Principio de unidad de mando
“Para cada función debe existir un solo jefe”.
Principio del equilibrio de la autoridad-responsabilidad
“Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponda al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.”
Principio del equilibrio de dirección-control
“A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuado, para asegurar la unidad de mando”.

miércoles, 10 de septiembre de 2008

Características de la administración.

Su universalidad el fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él siempre tiene que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.

Su especificidad. Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta (funciones económicas, estadísticas, contables, productivas), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnifico ingeniero pero un pésimo administrador.

Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o, menor grado, al hacer los planes no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar.

Su unidad jerárquica Todos los que tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administración. Así en una empresa forman “un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último mayordomo.

martes, 9 de septiembre de 2008

Administración

¿Qué es la administración?

DEFINICIONES SOBRE ADMINISTRACIÓN
Una forma de entender los que es administración, es conocer algunas definiciones de los escritores sobre este tema, ellos proporcionan las claves, y pistas sobre esta disciplina.
Para E. F. L. Breche, la administración es, “Un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado”
J. D. Mooney, nos dice acerca de la administración. “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”. Y contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: “la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado”.
Para Peterson and Plowman: “es una técnica por medio de la cual se determinan, clasifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular”
Koontz and O’Donnell: consideran la Administración como: “la dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.
G. T. Terry: “consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno”.
Así mismo, F. Tannenbaum , expresa su punto de vista sobre la administración:”El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa”.
Por último el padre de la administración moderna (“Henry Fayol”), nos dice lo que para el representa la administración: “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.

EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es un proceso sistemático planificado, en el cual se introducen los principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la organización. El enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema. La orientación es en la acción –en alcanzar los resultados deseados- como una consecuencia de actividades planeadas. El objetivo son los procesos humanos y sociales, el lado humano de las organizaciones. El escenario son las organizaciones reales en el mundo real.
Perspectiva general del campo del desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional es una estrategia singular para mejorar la organización, que surgió a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta. Originalmente basado en los descubrimientos de la dinámica de grupos y en la teoría y práctica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que se enfrenta el lado humano de las organizaciones.
El desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones, de las personas en las organizaciones y cómo funcionan. El desarrollo organizacional también trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.
El cambio planificado implica sentido común, un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemático orientado a ciertas metas y un conocimiento valido acerca de la dinámica de la organización y de la forma de cambiarla. El conocimiento valido se deriva de las ciencias del comportamiento como la psicología, psicología social, sociología, antropología, teoría de sistemas, comportamiento organizacional, teoría de la organización y práctica de la administración. Al reunir todo esto, el desarrollo organizacional ofrece una prescripción para mejorar el “ajuste” entre el individuo y la organización, entre ésta y su ambiente, y entre los componentes de la organización, como la estrategia, la estructura y los procesos. La prescripción se pone en práctica mediante intervenciones y actividades que abordan condiciones problemáticas específicas.
Por lo común, los líderes y practicante del DO llevan a cabo juntos los programas de DO. Los practicantes son consultores capacitados en la teoría y la práctica del desarrollo organizacional; comprenden la dinámica de la organización y el cambio de la misma. Estas personas pueden ser miembros de la organización (consultores internos), o ser ajenos a ella (consultores externos). Dos metas de los programas de DO son:
1. Mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organización total.
2. Impartir las habilidades y el conocimientos necesarios que permitan que los miembros de la organización mejores su funcionamiento por sí mismos.
Los programas de DO son esfuerzos planificados y continuos a largo plazo. Un líder se enfrenta a una situación indeseable y trata de cambiarla. El líder establece contacto con un profesional del DO, y juntos exploran si el desarrollo organizacional es pertinente para la tarea que tienen entre manos. Si la respuesta es sí, reclutan a otros en la organización para que les ayuden a diseñar y poner en práctica el programa del cambio. Una característica importante del DO es difundir la participación y el interés: incluir en el acto a tantas personas como sea posible. Después se desarrolla un plan o una estrategia general del juego, que incluye una serie de actividades, cada una de ellas con la intención de lograr un resultado que haga que la organización avance hacia las metas deseadas. Este es el modelo general, pero en la práctica, los programas de DO no son tan lineales y directos.
El desarrollo organizacional trata de toda gama de problema de las personas en las organizaciones. Algunos ejemplos serían los siguientes: un clima organizacional insatisfactorio, baja productividad, mala calidad, conflictos interpersonales, conflictos intergrupo, metas poco claras (ya sea la estrategia corporativa o las metas de la unidad), estilos de liderazgo inadecuado, desempeño deficiente del equipo, estructura inadecuada de la organización, tareas mal diseñadas, atención insuficiente a las demandas del ambiente, malas relaciones con los clientes, diferentes partes de la organización trabajan con propósitos contrarios, y otras cosas por el estilo. En síntesis, en donde los individuos, los equipos y las organizaciones no están realizando todo su potencial, el desarrollo organizacional puede mejorar la situación.